我是一名鷹級童軍。我從1969年開始成為小童軍，並於1972年成為童軍。我在1976年獲得了我的鷹級勳章，並為我當時的總統傑拉爾德·福特簽署的證書感到自豪。我很幸運曾經與他見過面，並參加過與他打電話給我們學校的鷹級童軍的活動。我希望我們當時有今天的技術，因為我很想至少有通話的音頻錄音，但我從通話中記得的一件事是他對童軍的座右銘“準備好”是他在童軍中學到的最寶貴的教訓之一，他鼓勵我們所有在場的人在長大後永遠不要忘記這一點。我將這些建議放在心上，並且盡力在日常生活中實踐它。不止一次，這對我有所幫助。
最近，我和一位有投票權的成員談了這樣一句話（意思大致上）：
“Art，我知道你正在競選副大主教。如果你沒有擔任六年的總隊長和中隊長，你如何準備好擔任那個職位，甚至是大主教呢？”
這是一個公平的問題，我想我也會和大家分享我的答案。我知道如果有人問我這個問題，肯定還有其他人有同樣的問題。所以，這就是我的答案的第一部分，下週會有其餘的部分。
準備好擔任像大主教這樣的領導角色有幾個方面。有組織的，或者說是內部運作的知識，涉及組織的日常活動。像是KTEF科學評審委員會的運作方式，雜誌的出版方式，必須參加其他國家機構會議的事項，甚至需要多少件襯衫和制服外套。另一個部分包括對任何領導角色都普遍適用的“軟技能”：財務管理，法律，人力資源，組織發展，籌款，教育，員工和領導發展等等。雖然有一些明顯是“聖殿騎士”的領域需要學習和掌握，但在大部分時候，為了擔任大團結的晉陞線上的職位，或者任何類似的機構，準備工作是在一生中學習和磨練的。
作為一名空軍軍官，我接受了多層次的領導訓練、評估和學習。是的，軍隊的結構不同於我們的組織，但如果你從未擔任過二級中尉，你就不知道你需要了解的“軟技能”——說服和交談對確保中級非委任軍官按照你的要求進行工作是必要的。是的，他們在階級上比我低，但即使這個二級中尉也聰明到知道僅僅靠階級是無法完成任務的。我知道——當我在高中和大學的ROTC時受到一些優秀非委任軍官的教導——我需要得到高級非委任軍官的支持和尊重，並且向他們請教和尋求意見並不是一種軟弱或經驗不足的表現。是的，我必須準備好做出決定，但我當然知道如何讀懂高級非委任軍官的表情，以免我要犯一個愚蠢的“黃油條”錯誤。我不必命令某人去做他或她的工作，因為我知道我可以要求他們執行任務，然後讓他們做他們最擅長的事情。畢竟，即使在1980年代中期，入伍的新兵也不多，到我結束我的職業生涯時，我們基本上是100%的全志願者軍隊。好的領導者不能只是掛出自己的階級或頭銜，然後期望事情能完成。這是我很早就學到的一課，至今我一直努力實踐。我在擔任高級上尉時的一位將軍曾教導我，對於一位領導者來說，向下屬提供哲學或一般的界線是至關重要的，讓他們完成工作。“但是，”他有一天對我說，“作為一名領導者，有時你必須準備好從哲學轉向指導。”再次強調，良好的領導技巧和技術是普遍適用的。
大團結是一個相當大的企業，我們有大型基金會、捐贈和預算。資源有限，我們必須在我們的能力範圍內工作。許多共濟會的領導者從未必須處理像我們大團結這樣規模的預算。然而，在我在軍中和軍外的職業生涯中，我管理過數額達數億美元的極大型項目。對於大型項目，需要大量監督和接受大量監督。一定要準備好迅速應對預算超支和不足的情況，並準備應對突發情況，需要對運營進行重大變更的情況。在另一端，我曾經管理過一個小教堂和一所新興學校的小預算和緊密的現金流。當資金緊張且需要做出困難決策時，我處理過管理帳單、薪水和人員配置的真實問題。我感受到了因為無法支持開支而不得不解雇員工的痛苦。我還不得不告訴財務主管暫時不要給我（牧師）發工資支票，以便其他員工的支票能夠兌現。
我曾經是一個國際教會團體的首席行政官，並且是其執行委員會的成員。我對於領導一個非營利性、大部分由志願者組成的組織，在美國和加拿大以外，還有加勒比、南美、非洲和亞洲的下屬成員，所面臨的挑戰和機遇有著深刻的理解。我有過在多個時區和多種語言和方言中工作以完成任務、建立新教堂和確定填補關鍵職位的領導經驗。
在我所有的職業經歷中，我有幸與許多聰明的人一起工作，他們有些比我高級，有些比我低級。我曾經與直接向我匯報的人一起工作，為他們寫過評價，也曾經與被分配到我的團隊或項目，但卻向另一個組織的另一個人匯報的人一起工作。這些情況已經為我在一個需要說服和鼓勵、以及相互負責任實現共同目標的環境中工作做好了準備。
我今天的我是因為我曾經經歷的形成我作為一名領導者、管理者和執行官的經歷。所有這些經歷都無差別地成為我擔任副大主教的準備的一部分。下次，我將分享更多我在技術和“內部運作”方面的經驗和背景