Soy Eagle Scout. Comencé como Cub Scout en 1969 y me convertí en Boy Scout en 1972. Recibí mi Águila en 1976 y estoy orgulloso de que mi certificado fuera firmado por el entonces presidente Gerald Ford. Tuve la suerte de haberlo conocido una vez y de haber participado en llamadas telefónicas con él para los Eagle Scouts en mi escuela preparatoria. Desearía que tuviéramos entonces la tecnología que tenemos hoy, porque me encantaría tener al menos una grabación de audio de las llamadas, pero una cosa que recuerdo de las llamadas fue su mensaje de que el lema de los Scouts, “Estar preparado”, fue una de las lecciones más valiosas que aprendió en el Escultismo, y animó a todos los presentes a nunca olvidarlo a medida que crecían. Tomé ese consejo en serio e intenté vivir según él en mi vida diaria. Más de una vez, me ha dado buenos resultados.
Recientemente, tuve una conversación con un miembro votante que me dijo esto (parafraseado):
“Art, entiendo que estás postulando para Deputy Grand Master. ¿Cómo estás preparado para asumir ese cargo, o incluso ser Gran Maestro, si no has tenido los seis años como Captain General y Generalissimo para prepararte?”
Esa es una pregunta justa, y pensé que también compartiría mi respuesta con todos ustedes. Sé que si una persona me hizo esa pregunta, hay otros que sin duda tienen la misma pregunta. Así que, aquí tienes. Esta es la Parte Uno de mi respuesta, y la próxima semana tendré el resto.
Hay varias partes para prepararse para servir en un papel de liderazgo como Gran Maestro. Hay conocimientos organizativos, o “juego interno”, que giran en torno a las actividades diarias de la organización. Cosas como cómo opera el Comité de Revisión Científica del KTEF, cómo se publica la revista, a qué reuniones de otros cuerpos nacionales se debe asistir, incluso cuántas camisas y chaquetas de uniforme se podrían necesitar. Otra parte incluye las “habilidades blandas” que son universales para cualquier rol de liderazgo: gestión financiera, legal, recursos humanos, desarrollo organizacional, recaudación de fondos, educación, desarrollo de personal y líderes, y así sucesivamente. Si bien hay algunas áreas distintamente “templarias” para estudiar y aprender, gran parte de la preparación para servir en la línea de avance del Gran Encuentro, o cualquier organismo similar, se aprende y se perfecciona a lo largo de la vida y el desarrollo de uno.
Como oficial de la Fuerza Aérea, fui entrenado, evaluado y estudié liderazgo en muchos niveles. Sí, la estructura militar es diferente a la nuestra, pero si nunca has sido un segundo teniente, no tienes idea de lo importante que es entender las “habilidades blandas” de persuasión y conversación para asegurarte de que los suboficiales de nivel medio hagan lo que necesitas que hagan. Sí, estaban por debajo de mí, pero incluso este segundo teniente era lo suficientemente inteligente como para saber que el rango solo no iba a hacer el trabajo. Sabía, y había sido enseñado por algunos suboficiales excepcionales cuando estaba en ROTC en la escuela secundaria y en la universidad, que necesitaba tener el apoyo y el respeto de los suboficiales superiores, y que no era una señal de debilidad o falta de experiencia pedir su opinión y consejo cuando fuera necesario. Sí, tenía que estar preparado para tomar la decisión, pero ciertamente sabía cómo leer el rostro de los suboficiales superiores si estaba a punto de cometer un error estúpido de “barra de mantequilla”. No tenía que ordenarle a alguien que hiciera su trabajo porque sabía que podía pedirles que realizaran una tarea y luego dejarles hacer lo que mejor sabían hacer. Después de todo, incluso a mediados de la década de 1980, no había tantos reclutas en las filas de los suboficiales, y para cuando terminé mi carrera, éramos esencialmente una fuerza totalmente voluntaria al 100%. Los buenos líderes simplemente no pueden sacar su rango o título y esperar que las cosas se hagan. Es una lección que aprendí temprano y que he intentado practicar hasta el día de hoy. Un oficial general para el que trabajé cuando era un capitán senior me enseñó que era vital para un líder proporcionar filosofía, o líneas generales, a sus subordinados, y dejar que ellos hicieran el trabajo. “Pero”, me dijo un día, “hay momentos en los que como líder debes estar listo para pasar de la filosofía a la guía”. Una vez más, las buenas habilidades y técnicas de liderazgo son universales.
El Gran Encuentro es un negocio bastante grande, y tenemos grandes fundaciones, dotaciones y presupuestos. Los recursos son limitados y debemos trabajar dentro de nuestros medios. Muchos líderes masónicos nunca han tenido que trabajar con los presupuestos del tamaño que tenemos en el Gran Encuentro. Sin embargo, en mi carrera dentro y fuera de lo militar, he gestionado programas extremadamente grandes con presupuestos que alcanzan los cientos de millones de dólares. Con programas grandes, hay necesidad de mucha supervisión para dar y mucha supervisión para recibir. Uno tiene que estar listo para abordar excesos y déficits rápidamente y estar preparado para la situación imprevista en la que sea necesario un cambio importante en la operación. En el otro extremo del espectro, he tenido que gestionar presupuestos pequeños y flujos de efectivo ajustados en una pequeña iglesia con una escuela incipiente. He lidiado con los problemas reales de gestionar facturas, nóminas y personal cuando el dinero era escaso y se necesitaban tomar decisiones difíciles. Sentí el dolor de tener que despedir personal porque no había forma de sostener los gastos generales. También he tenido que decirle al tesorero que posponga darme (al pastor) un cheque de pago para que los cheques para el resto del personal fueran buenos.
He sido el principal oficial administrativo de un cuerpo eclesiástico internacional y miembro de su junta ejecutiva. Tengo un sólido entendimiento de los desafíos y oportunidades que enfrenta el liderazgo de una organización sin fines de lucro, en su mayoría voluntaria, con miembros subordinados no solo en los Estados Unidos y Canadá, sino también en el Caribe, América del Sur, África y Asia. He experimentado trabajando en múltiples zonas horarias y en múltiples idiomas y dialectos para lograr una tarea, plantar una nueva iglesia e identificar líderes para ocupar puestos clave.
En todas mis experiencias laborales, he tenido la suerte de trabajar con mucha gente inteligente que ha sido superior y inferior a mí. He trabajado con personas que directamente me informaban y para quienes escribía evaluaciones, así como con personas que fueron asignadas a mi equipo o proyecto pero que informaban a otra persona en una organización diferente. Estas situaciones me han preparado para trabajar en un entorno donde la persuasión y el estímulo, junto con la responsabilidad mutua hacia un objetivo común, son críticos para el éxito.
Soy quien soy hoy en día debido a las experiencias que he tenido para formarme como líder, gerente y ejecutivo. Todas estas experiencias de manera indiscriminada han sido parte de mi preparación para asumir el cargo de Deputy Grand Master. La próxima vez, compartiré más sobre los aspectos técnicos y de “juego interno” de mi experiencia y antecedentes.