Sou um Escoteiro Águia. Comecei como Lobinho em 1969 e me tornei um Escoteiro em 1972. Recebi minha Águia em 1976 e tenho orgulho de que meu certificado tenha sido assinado pelo então Presidente Gerald Ford. Tive a sorte de encontrá-lo uma vez e participei de chamadas telefônicas com ele para os Escoteiros Águias na minha escola preparatória. Gostaria que tivéssemos a tecnologia naquela época que temos hoje, porque adoraria ter pelo menos uma gravação de áudio das chamadas, mas uma coisa que lembro das chamadas foi sua mensagem de que o lema dos Escoteiros, ‘Esteja Preparado’, foi uma das lições mais valiosas que ele aprendeu no Escotismo, e ele nos incentivou a todos a nunca esquecermos disso à medida que envelhecíamos. Levei esse conselho a sério e tenho tentado ao máximo viver de acordo com ele em minha vida diária. Mais de uma vez, isso deu certo para mim.
Recentemente, tive uma conversa com um membro votante que disse isso (paráfrase) para mim:
‘Art, entendo que você está concorrendo a Vice-Grão-Mestre. Como você está preparado para assumir esse cargo, ou até mesmo ser Grão-Mestre, se não teve os seis anos como Capitão-Geral e Generalíssimo para se preparar?’
Essa é uma pergunta justa, e pensei em compartilhar minha resposta com todos vocês também. Sei que se uma pessoa me fez essa pergunta, há outras que sem dúvida têm a mesma pergunta. Então, aqui está. Esta é a Parte Um da minha resposta, e na próxima semana terei o resto.
Há várias partes para se preparar para servir em um cargo de liderança como Grão-Mestre. Há o conhecimento organizacional, ou ‘jogo interno’, que gira em torno das atividades diárias da organização. Coisas como como o Comitê de Revisão Científica da KTEF opera, como a revista é publicada, quais reuniões de outros corpos nacionais devem ser frequentadas, até mesmo quantas camisas e jaquetas de uniforme alguém pode precisar. Outra parte inclui as ‘habilidades sociais’ que são universais para qualquer cargo de liderança: gestão financeira, jurídica, recursos humanos, desenvolvimento organizacional, captação de recursos, educação, desenvolvimento de pessoal e líderes, e assim por diante. Embora haja algumas áreas ‘templárias’ distintas para estudar e aprender, grande parte da preparação para servir na linha de avanço do Grande Acampamento, ou qualquer corpo semelhante, é aprendida e aprimorada ao longo da vida e do desenvolvimento de alguém.
Como oficial da Força Aérea, fui treinado, avaliado e estudei liderança em muitos níveis. Sim, a estrutura militar é diferente da nossa Ordem, mas se você nunca foi segundo-tenente, não tem ideia de como é necessário entender as ‘habilidades sociais’ de persuasão e conversa para garantir que os sargentos não comissionados de nível médio façam o que você precisa que eles façam. Sim, eles eram inferiores a mim, mas mesmo esse segundo-tenente era inteligente o suficiente para saber que apenas o posto não ia resolver o problema. Eu sabia – e tinha sido ensinado por alguns NCOs excepcionais quando estava no ROTC no ensino médio e na faculdade – que precisava ter o apoio e o respeito dos sargentos não comissionados mais antigos, e que não era um sinal de fraqueza ou inexperiência pedir a opinião e o conselho deles quando necessário. Sim, eu tinha que estar preparado para tomar a decisão, mas certamente sabia ler a expressão dos sargentos não comissionados mais antigos se estivesse prestes a cometer um erro estúpido de ‘barra de manteiga’. Eu não precisava ordenar a alguém que fizesse seu trabalho porque sabia que podia pedir a eles que realizassem uma tarefa e depois deixá-los fazer o que faziam de melhor. Afinal, mesmo nos anos 1980, não havia tantos recrutas nas fileiras dos alistados, e quando terminei minha carreira, éramos essencialmente uma força 100% totalmente voluntária. Bons líderes simplesmente não podem jogar seu posto ou título fora e esperar que as coisas sejam feitas. É uma lição que aprendi desde cedo e tenho me esforçado para praticar até hoje. Um general com quem trabalhei quando era capitão sênior me ensinou que era vital para um líder fornecer filosofia, ou limites gerais, aos seus subordinados, e deixá-los fazer o trabalho. ‘Mas,’ ele me disse um dia, ‘há momentos em que, como líder, você precisa estar pronto para passar da filosofia para a orientação.’ Novamente, boas habilidades e técnicas de liderança são universais.
O Grande Acampamento é um negócio bastante grande, e temos grandes fundações, doações e orçamentos. Os recursos são limitados e devemos trabalhar dentro de nossos meios. Muitos líderes maçons nunca tiveram que lidar com o tamanho dos orçamentos que temos como Grande Acampamento. No entanto, em minha carreira dentro e fora do militar, gerenciei programas extremamente grandes com orçamentos que alcançavam centenas de milhões de dólares. Com programas grandes, há a necessidade de muita supervisão para dar e muita supervisão para receber. É preciso estar pronto para lidar rapidamente com excessos e déficits e estar preparado para a situação imprevista em que uma grande mudança na operação seja necessária. No outro extremo do espectro, tive que gerenciar pequenos orçamentos e fluxos de caixa apertados em uma pequena igreja com uma escola iniciante. Lidei com os problemas reais de gerenciar contas, folha de pagamento e pessoal quando o dinheiro estava escasso e decisões difíceis precisavam ser tomadas. Senti a dor de ter que demitir funcionários porque não havia como sustentar as despesas gerais. Também tive que dizer ao tesoureiro para não me dar (o pastor) um cheque porque os cheques para o restante da equipe não seriam bons.
Fui o principal oficial administrativo de um corpo internacional da igreja e membro de seu conselho executivo. Tenho uma forte compreensão dos desafios e oportunidades enfrentados na liderança de uma organização sem fins lucrativos, principalmente voluntária, com membros subordinados não apenas nos Estados Unidos e Canadá, mas também no Caribe, América do Sul, África e Ásia. Tive experiência trabalhando através de múltiplos fusos horários e em múltiplos idiomas e dialetos para realizar uma tarefa, plantar uma nova igreja e identificar líderes para ocupar cargos-chave.
Em todas as minhas experiências vocacionais, fui abençoado por trabalhar com muitas pessoas inteligentes que foram superiores e inferiores a mim. Trabalhei com pessoas que se reportaram diretamente a mim e para quem escrevi avaliações, assim como aqueles que foram designados para minha equipe ou projeto, mas se reportaram a outra pessoa em uma organização diferente. Essas situações me prepararam para trabalhar em um ambiente onde a persuasão e o encorajamento, juntamente com a responsabilidade mútua por um objetivo comum, são fundamentais para o sucesso.
Sou quem sou hoje por causa das experiências que tive para me formar como líder, gerente e executivo. Todas essas experiências, indiscriminadamente, fizeram parte da minha preparação para assumir o cargo de Vice-Grão-Mestre. Na próxima vez, compartilharei mais sobre os aspectos técnicos e ‘jogo interno’ da minha experiência e formação.