Je suis un Eagle Scout. J’ai commencé comme Cub Scout en 1969 et suis devenu Boy Scout en 1972. J’ai obtenu mon Aigle en 1976 et suis fier que mon certificat ait été signé par le président Gerald Ford de l’époque. J’ai eu la chance de l’avoir rencontré une fois et d’avoir participé à des appels téléphoniques avec lui aux Eagle Scouts de mon école préparatoire. J’aurais aimé avoir alors la technologie que nous avons aujourd’hui, car j’aimerais avoir au moins un enregistrement audio des appels, mais une chose que je retiens des appels était son message que la devise des Scouts, “Être prêt”, était l’une des leçons les plus précieuses qu’il ait apprises dans le Scoutisme, et il a encouragé tous ceux d’entre nous présents à ne jamais oublier cela en grandissant. J’ai pris ce conseil à cœur et j’ai fait de mon mieux pour y vivre dans ma vie quotidienne. Plus d’une fois, cela a payé pour moi.
Récemment, j’ai eu une conversation avec un membre votant qui m’a dit ceci (paraphrasé) :
“Art, je comprends que tu te présentes pour le poste de Deputy Grand Master. Comment es-tu prêt à assumer ce rôle, ou même à devenir Grand Maître, si tu n’as pas eu les six années en tant que Captain General et Generalissimo pour te préparer ?”
C’est une question légitime, et j’ai pensé que je partagerais aussi ma réponse avec vous tous. Je sais que si une personne m’a posé cette question, d’autres ont sans aucun doute la même question. Alors, voilà. C’est la Partie Un de ma réponse, et la semaine prochaine j’aurai le reste.
Il y a plusieurs parties à se préparer à servir dans un rôle de leadership comme Grand Maître. Il y a la connaissance organisationnelle, ou les “coulisses”, qui concerne les activités quotidiennes de l’organisation. Des choses comme le fonctionnement du Comité d’examen scientifique du KTEF, comment le magazine est publié, quelles réunions d’autres organes nationaux doivent être assistées, même combien de chemises et de vestes de uniforme on pourrait avoir besoin. Une autre partie comprend les “compétences douces” qui sont universelles pour tout rôle de leadership : la gestion financière, juridique, des ressources humaines, le développement organisationnel, la collecte de fonds, l’éducation, le développement du personnel et des leaders, et ainsi de suite. Bien qu’il y ait quelques domaines distinctement “templaires” à étudier et à apprendre, une grande partie de la préparation à servir dans la ligne d’avancement du Grand Encampment, ou de tout autre organisme similaire, s’apprend et se perfectionne tout au long de sa vie et de son développement.
En tant qu’officier de l’armée de l’air, j’ai été formé, évalué et j’ai étudié le leadership à de nombreux niveaux. Oui, la structure militaire est différente de la nôtre, mais si vous n’avez jamais été lieutenant, vous n’avez aucune idée de l’importance de comprendre les “compétences douces” de persuasion et de conversation pour vous assurer que les sous-officiers de milieu de gamme feront ce que vous avez besoin qu’ils fassent. Oui, ils étaient en dessous de moi, mais même ce lieutenant savait assez intelligemment que le rang seul n’allait pas faire le travail. Je savais, et j’avais été enseigné par d’excellents sous-officiers lorsque j’étais en ROTC au lycée et à l’université, que je devais avoir le soutien et le respect des sous-officiers supérieurs, et que ce n’était pas un signe de faiblesse ou d’inexpérience de demander leur avis et leurs conseils lorsque c’était nécessaire. Oui, je devais être prêt à prendre la décision, mais je savais certainement comment lire le visage des sous-officiers supérieurs si j’étais sur le point de commettre une erreur stupide de “barre de beurre”. Je n’avais pas à ordonner à quelqu’un de faire son travail parce que je savais que je pouvais leur demander d’accomplir une tâche et ensuite les laisser faire ce qu’ils font le mieux. Après tout, même au milieu des années 1980, il n’y avait pas autant de conscrits dans les rangs des sous-officiers, et quand j’ai terminé ma carrière, nous étions essentiellement une force entièrement volontaire à 100 %. Les bons leaders ne peuvent simplement pas sortir leur rang ou leur titre et s’attendre à ce que les choses soient faites. C’est une leçon que j’ai apprise tôt et que j’ai essayé de pratiquer jusqu’à ce jour. Un général pour qui j’ai travaillé quand j’étais capitaine senior m’a appris qu’il était vital pour un leader de fournir une philosophie, ou des lignes directrices générales, à ses subordonnés, et de les laisser faire le travail. “Mais”, m’a-t-il dit un jour, “il y a des moments où en tant que leader, vous devez être prêt à passer de la philosophie à la direction”. Encore une fois, les bonnes compétences et techniques de leadership sont universelles.
Le Grand Encampment est une assez grosse entreprise, et nous avons de grandes fondations, des dotations et des budgets. Les ressources sont limitées et nous devons travailler dans nos moyens. Beaucoup de dirigeants maçonniques n’ont jamais eu à travailler avec des budgets de la taille de ceux que nous avons au Grand Encampment. Cependant, dans ma carrière à l’intérieur et à l’extérieur de l’armée, j’ai géré des programmes extrêmement importants avec des budgets atteignant les centaines de millions de dollars. Avec des programmes de grande envergure, il y a besoin d’une supervision importante pour donner et d’une supervision importante pour recevoir. Il faut être prêt à traiter rapidement les dépassements et les déficits et être prêt pour la situation imprévue où un changement majeur dans le fonctionnement est nécessaire. À l’autre bout du spectre, j’ai dû gérer de petits budgets et des flux de trésorerie serrés dans une petite église avec une école naissante. J’ai dû faire face aux problèmes réels de gestion des factures, des salaires et du personnel lorsque l’argent était rare et des décisions difficiles devaient être prises. J’ai ressenti la douleur de devoir congédier du personnel parce qu’il n’y avait pas moyen de soutenir les frais généraux. J’ai aussi dû dire au trésorier de retarder de me donner (au pasteur) un chèque de paie pour que les chèques pour le reste du personnel soient bons.
J’ai été le directeur administratif en chef d’un organisme ecclésiastique international et membre de son conseil exécutif. J’ai une bonne compréhension des défis et des opportunités auxquels sont confrontés les dirigeants d’une organisation à but non lucratif, principalement bénévole, avec des membres subordonnés non seulement aux États-Unis et au Canada, mais aussi dans les Caraïbes, en Amérique du Sud, en Afrique et en Asie. J’ai eu l’expérience de travailler à travers plusieurs fuseaux horaires et dans plusieurs langues et dialectes afin d’accomplir une tâche, d’implanter une nouvelle église et d’identifier des leaders pour occuper des postes clés.
Dans toutes mes expériences professionnelles, j’ai eu la chance de travailler avec beaucoup de gens intelligents qui étaient supérieurs et inférieurs à moi. J’ai travaillé avec des personnes qui ont directement rendu compte de moi et pour lesquelles j’ai rédigé des évaluations, ainsi qu’avec celles qui étaient affectées à mon équipe ou à mon projet mais qui rendaient compte à une autre personne dans une autre organisation. Ces situations m’ont préparé à travailler dans un environnement où la persuasion et l’encouragement, associés à une responsabilité mutuelle envers un objectif commun, sont essentiels à la réussite.
Je suis qui je suis aujourd’hui à cause des expériences que j’ai eues pour me former en tant que leader, gestionnaire et dirigeant. Toutes ces expériences, sans distinction, ont fait partie de ma préparation à assumer la fonction de Deputy Grand Master. La prochaine fois, je partagerai davantage sur les aspects techniques et “jeu interne” de mon expérience et de mes antécédents.